Dans cinq ans, combien d’heures faudra-t-il consacrer à un poste lié à la conformité qui en nécessite aujourd’hui 40 ?
Si la réponse est 20, 10 ou même 5, le défi pour de nombreux cabinets de conseil ne sera pas l’intelligence artificielle. Ce sera leur modèle économique.
Nous débattons depuis un certain temps déjà de la question de savoir si l’IA va remplacer les avocats, les consultants et les professionnels de la conformité. Ce n’est pas la bonne question. La question pertinente est de savoir quelle partie du travail continuera d’avoir de la valeur et combien le client sera prêt à payer pour cela. La connaissance n’est plus une ressource rare
Pendant des décennies, une grande partie de la valeur des services de conseil juridique et de conformité résidait dans les connaissances : connaître la réglementation et savoir l’interpréter, disposer de méthodologies et de modèles, identifier les obligations, concevoir des contrôles ou rédiger une politique. Ces connaissances étaient coûteuses à acquérir et, surtout, rares. C’est pourquoi elles étaient bien rémunérées.
L’IA est en train de changer la donne. Aujourd’hui, un professionnel peut analyser une norme, comparer des exigences, rédiger une première ébauche de politique, structurer une matrice des risques ou réviser des documents en une fraction du temps qu’il lui fallait il y a encore quelques années à peine.
Le savoir reste important. Ce qui se banalise, c’est l’accès à celui-ci. Et une entreprise qui vend des heures de savoir va s’en rendre compte. Le client ne veut plus de documents
Il existe un deuxième changement, moins visible mais plus profond. Les entreprises ne souhaitent plus payer indéfiniment pour que quelqu’un leur dise ce qu’elles doivent faire. Elles ont besoin qu’on les aide à le faire.
Il ne suffit pas de fournir un fichier Excel contenant 150 contrôles. Il faut savoir qui est responsable de chacun d’entre eux, à quel moment il doit être effectué, quels éléments prouvent qu’il a bien été réalisé, quels incidents sont en cours et quel est le risque résiduel réel.
Il ne suffit pas de rédiger une politique. Il faut en contrôler les différentes versions, la diffuser, recueillir les acceptations, vérifier sa validité et être en mesure de prouver qui en avait connaissance et depuis quand.
Il ne suffit pas d’identifier un risque. Il faut le gérer.
Pendant des années, nous avons assuré la conformité à l’aide de documents : politiques, procédures, matrices, rapports, e-mails et dossiers partagés. La prochaine étape consiste à transformer tout cela en processus structurés et traçables, dans lesquels les personnes, les contrôles et les preuves sont interconnectés. L’IA accélère cette transition, car elle automatise également une grande partie du travail intellectuel qui entourait ces processus.
J’écris ces lignes du point de vue du logiciel ; il convient donc de les lire en gardant cette perspective à l’esprit. Mais la combinaison qui fonctionne ne consiste pas à remplacer le consultant par un logiciel. Il s’agit plutôt de l’IA + la méthodologie + le logiciel + le jugement professionnel. L’IA analyse. Le logiciel exécute, automatise et laisse des traces. Et le professionnel apporte ce qui est le plus difficile à automatiser : le contexte, l’expérience, le jugement et la responsabilité.
La menace qu’il convient d’affronter de front
Il serait naïf de le nier. Si une entreprise peut interpréter une norme à l’aide de l’IA et gérer ses contrôles à l’aide d’un outil, une partie du travail qu’elle confie aujourd’hui à des prestataires externes sera désormais réalisée en interne. Certains cabinets de conseil perdront ainsi des contrats, non pas par manque de qualité, mais parce qu’une partie de ce qu’ils proposaient n’est plus une ressource rare.
Mais il y a des choses que le client ne peut pas résoudre seul. L’IA peut se tromper dans l’interprétation des règles et fournir des réponses erronées avec une assurance apparente. Quelqu’un doit vérifier ce qu’elle produit, l’adapter à la réalité de l’organisation et assumer la responsabilité professionnelle de ces conseils devant un régulateur, un juge ou un conseil d’administration.
Ce papier ne disparaît pas. Il prend de la valeur.
Qu’est-ce que cela change concrètement ?
Vue sous cet angle, l’IA peut constituer une formidable opportunité pour les cabinets de conseil, à condition qu’ils modifient leur manière de fournir leurs services et ne se contentent pas d’accélérer leur rythme de travail.
Un cabinet de conseil qui a aujourd’hui besoin de dix personnes pour prendre en charge un certain volume de clients peut en prendre en charge beaucoup plus avec la même équipe. Il peut automatiser les tâches répétitives, réutiliser les connaissances et standardiser sa méthodologie.
Mais c’est là qu’apparaît un paradoxe. Si vous continuez à facturer à l’heure, effectuer le même travail en deux fois moins de temps revient à facturer la moitié. L’efficacité ne se traduit par de la rentabilité que si le modèle évolue lui aussi :
Des projets ponctuels aux services récurrents. Le cabinet de conseil gère le système de conformité du client de manière continue, plutôt que de lui fournir un état des lieux annuel. Des heures à la portée. La facturation s’effectue en fonction du périmètre géré, du service et du résultat, et non du temps consacré. Des révisions périodiques à la supervision continue. Les preuves sont à jour tout au long de l’année, et non pas uniquement à l’approche d’un audit. De la production à la validation. La technologie prend en charge une part croissante du travail, tandis que le consultant vérifie, interprète et apporte son jugement. Cela libère du temps pour ce dont le client a réellement besoin de la part d’un professionnel : comprendre son organisation, interpréter des situations complexes et l’aider à prendre des décisions.
Le vidéoclub, un exemple du passé qui nous aide à envisager l’avenir…
Blockbuster constitue un exemple de disruption et de réticence à accepter une nouvelle réalité. Alors que la chaîne de vidéoclubs facturait chaque location et les retards de restitution, Netflix proposait un abonnement mensuel : une relation récurrente avec le client, d’abord via l’envoi de DVD par la poste, puis via le streaming. Blockbuster a fini par réagir, mais n’a pas réussi à adapter son modèle économique à temps et a déposé le bilan en 2010. Dans le domaine du conseil, le parallèle est évident : il s’agit de passer d’une facturation à l’heure de travail à une facturation pour un service continu de mise en œuvre. Il ne suffit pas d’intégrer la technologie ; il faut revoir ce qui est vendu et comment cela est facturé. Le danger est de s’accrocher au modèle qui a rendu l’activité rentable alors que le client découvre un moyen plus pratique et plus utile de répondre à son besoin.
Que peut faire un cabinet de conseil dès demain ?
Rien de tout cela n’implique de transformer un cabinet de conseil du jour au lendemain. Il s’agit simplement de se lancer.
Faites le point sur votre propre travail. Passez en revue vos dix derniers projets et distinguez les heures consacrées à la rédaction, à la recherche, à la compilation et à la mise en page de celles consacrées à l’analyse et à la réflexion. Ce sont les premières qui seront le plus réduites. Il est préférable de connaître leur poids dans le chiffre d’affaires avant que le client ne s’en rende compte.
Utilisez l’IA au quotidien, en respectant certaines règles. Veillez à ce que l’équipe l’intègre dans son travail concret, avec des protocoles clairs en matière de vérification, de sécurité et de confidentialité : quelles informations peuvent être traitées, avec quels outils et dans quelles conditions. Un cabinet de conseil qui ne l’utilise pas ne pourra pas conseiller ses clients à ce sujet.
Transformer les connaissances en atouts. Regrouper la méthodologie dans des bibliothèques de contrôles, de modèles, de procédures et de critères réutilisables. Ce qui se trouve aujourd’hui dans l’esprit de trois associés devrait pouvoir s’appliquer de manière cohérente à cinquante clients.
Gérer vos clients à partir d’une seule et même plateforme. Il n’est pas nécessaire de développer votre propre logiciel. Vous pouvez choisir un outil et l’intégrer à votre service, de sorte que le travail de votre cabinet de conseil soit centralisé dans un système dynamique et ne soit pas dispersé entre des documents, des fichiers Excel et des dossiers.
Mettre en place un service récurrent. Proposer à deux ou trois clients un forfait fixe pour la gestion continue de certains aspects de leur conformité. C’est un moyen d’apprendre à fixer des prix sans se baser sur le nombre d’heures, avant de transformer l’ensemble du modèle.
Se spécialiser. Ce principe s’applique d’autant plus lorsque la réglementation est récente, complexe ou sectorielle : NIS2, DORA, le règlement sur l’IA, la conformité pénale ou les systèmes d’information internes. Les connaissances générales seront de plus en plus accessibles ; en revanche, les connaissances spécialisées et appliquées à un contexte précis sont bien plus difficiles à remplacer.
Repenser la manière dont les jeunes professionnels apprennent.
Pendant des années, ils se sont formés en rédigeant des documents, en menant des recherches et en effectuant des tâches que l’IA accélère désormais considérablement. Si cette partie du travail disparaît, il faudra définir ses critères d’une autre manière : relire, recouper les informations, s’impliquer plus tôt dans les projets et travailler aux côtés de professionnels expérimentés. Si le secteur ne trouve pas de solution, d’ici dix ans, il manquera de cadres expérimentés qu’il considère aujourd’hui comme acquis.
Le véritable risque
La technologie évolue très rapidement. Les modèles économiques, beaucoup plus lentement. C’est là que réside le danger.
Continuer à croire qu’une équipe plus importante est nécessairement synonyme d’un meilleur cabinet de conseil. Continuer à évaluer l’activité en heures facturables. Continuer à fournir des documents alors que le client a besoin de processus. Continuer à vendre des connaissances comme si l’accès à celles-ci restait limité.
L’IA ne fera pas disparaître le conseil juridique ni la conformité, mais elle va profondément modifier la nature du travail qui a de la valeur. Les cabinets de conseil qui en prendront conscience pourront devenir des organisations bien plus efficaces, évolutives et rentables.
Celles qui tenteront de préserver l’ancien modèle découvriront peut-être que le plus grand risque lié à l’intelligence artificielle n’a jamais été l’intelligence artificielle elle-même. Il s’agissait plutôt de ne pas avoir pris conscience à temps que la réalité avait changé.
Si vous dirigez un cabinet de conseil en conformité et que vous vous demandez comment franchir cette étape, discutons-en.
*Article amélioré grâce à l’IA.
